Desconfianza hacia los canales de denuncia: qué revela el EY Global Integrity Report 2024

Por un lado, la adopción de canales internos de denuncia ha avanzado: la proporción de organizaciones sin línea de denuncia ha caído del 14% al 7% desde 2022, impulsada por nuevas leyes de protección al denunciante y exigencias regulatorias. Por otro, entre quienes sí denunciaron, la presión para no hacerlo alcanzó al 65% de los consejeros, al 57% de la alta dirección y al 50% de los empleados.

La encuesta describe un clima de desconfianza. Los empleados temen ser ignorados, sufrir perjuicio para su carrera profesional o, en el 30% de los casos, poner en riesgo su seguridad personal. Cuatro de cada diez consejeros (41%) reconocieron haber experimentado represalias o haber visto consecuencias adversas para quienes denunciaron irregularidades. A la vez, los directivos sobreestiman los avances: el 40% de los miembros de consejo considera que es más fácil hablar hoy, pero solo el 26% de los empleados comparte esa opinión. El estudio advierte también un deterioro ético contextual. Frente a la inestabilidad geopolítica y económica, casi cuatro de cada diez encuestados (38%) —y dos tercios de los consejeros (67%)— admitiría comportarse de manera poco ética para mejorar su posición profesional o financiera, una cifra más de una vez y media superior a la de 2022.

En síntesis, aunque las estructuras formales de denuncia se extienden, la percepción de seguridad sigue siendo baja. La presión interna, el miedo a represalias y la desconexión entre la visión de la dirección y la experiencia de los empleados debilitan la eficacia de estos canales.

El informe en cuatro cifras

Muestra: 5.464 consejeros, alta dirección, mandos intermedios y empleados de grandes organizaciones y entidades públicas de 53 países (incluida España, 100 entrevistas) de América, Asia-Pacífico, Europa, Oriente Medio, India y África. Trabajo de campo de Ipsos entre octubre de 2023 y enero de 2024.

1. El diagnóstico: mejora la percepción, empeora la conducta

Casi la mitad de los encuestados (49%; 58% en mercados emergentes) percibe una mejora del cumplimiento, impulsada por más regulación y mejor dirección. Pero el test real de la integridad —lo que las personas hacen cada día— empeora: la disposición a comportarse de forma no ética por beneficio propio (38%) es más de una vez y media superior a la de 2022, y otro 38% aceptaría actuar así si lo pide un superior. El 47% señala a las propias personas de la organización como el mayor riesgo de integridad de los próximos dos años.

Contexto: casi un billón de dólares (unos 920.000 millones de euros) en sanciones corporativas entre 2010 y 2023 (EE. UU. y Reino Unido, importes ajustados a la inflación), con un crecimiento superior al 40% en número de infracciones y de empresas infractoras. El fraude corporativo destruye en torno al 1,6% del valor de las compañías cada año.

2. La brecha «decir–hacer» se ensancha

• Solo el 22% de las organizaciones son «integrity-first» (discurso + políticas), frente al 32% de 2022.
• El 49% vive en la brecha decir–hacer (47% en 2022): se habla mucho de integridad, pero no se respalda con políticas ni actuación.
• Un 23% adopta un enfoque meramente formalista (políticas sin cultura, frente al 17% de 2022) y un 5% no lo considera prioritario.
• El liderazgo es el principal foco de riesgo: el 67% de consejeros y el 51% de la alta dirección admite disposición a conductas no éticas, frente al 25% de los empleados.
• Solo el 47% de los equipos directivos comunica con frecuencia la importancia de actuar con integridad (33% según los empleados).

3. Causa raíz: silencio, presión y represalia

El informe sitúa el origen de los incidentes tanto en fallos de control como, de forma muy relevante, en el factor humano y en el tono de la dirección: el 45% de quienes reconocen haber sufrido un incidente lo atribuyen a la falta de un tono adecuado del liderazgo o a la presión de la dirección. Otras causas principales: fallos de procesos financieros (27%), falta de recursos de compliance (27%), desconocimiento de las políticas y requisitos (26%), falta de un tono adecuado del liderazgo (25%) y rotación de personal (20%).

• Presión para no denunciar: la sienten el 65% de los consejeros y el 57% de la alta dirección, frente al 50% de los empleados.
• Silencio en la cúpula: el 43% de los consejeros tuvo sospechas de conducta indebida que decidió no comunicar (19% de los empleados).
• Represalia: el 41% de los consejeros y el 28% de la alta dirección la han sufrido o han visto consecuencias adversas contra quien denunció (16% de los empleados).
• Motivos para callar (global): creer que no se actuará (38%), miedo por la carrera profesional (35%), temor por la seguridad personal (30%), presión de la dirección (27%), no saber a quién dirigirse (20%).
• Inacción visible: casi la mitad (47%) de los consejeros y el 40% de la alta dirección vieron conductas dañinas para la reputación sin que se adoptara ninguna respuesta interna.

4. Canales de denuncia: más canales, menos confianza

El impulso normativo (Directiva europea de whistleblowing, reformas en EE. UU.) ha extendido los canales: solo el 7% de las organizaciones carece de ellos, frente al 14% de 2022. Sin embargo, la confianza no acompaña: la percepción de que es más fácil denunciar cae entre consejeros (46% → 40%) y alta dirección (44% → 36%), y apenas el 14% de los empleados cree que hoy existe más protección frente a represalias (13% en 2022), mientras entre los empleados la percepción de facilidad para denunciar apenas se mueve (25% → 26%). Tener un canal no equivale a tener una cultura que permita usarlo.

5. Tres perfiles de empleado (y qué los explica)

El perfil «potencialmente comprometido» tuvo peor experiencia cuando denunció: el 66% de quienes denunciaron en este grupo sintieron presión para no hacerlo, frente al 35% del grupo «íntegro» (casi el doble). También sufrieron casi el triple de represalias (38% vs. 13%) y 2,5 veces más tuvieron la sensación de que su denuncia no se gestionó bien (38% vs. 15%). Racionalizan su conducta porque no confían en la integridad de la organización. En las organizaciones «integrity-first», el porcentaje de empleados íntegros sube al 73% (49% en el resto).

6. Qué recomienda EY: cuatro palancas centradas en las personas

• Liderar desde arriba: los directivos deben demostrar integridad, someterse a las mismas consecuencias disciplinarias y actuar ante la conducta indebida; certificaciones periódicas del consejo sobre su deber de comunicar.
• Estructura que ejecute la estrategia: gobernanza, roles claros, indicadores de conducta (KBI) junto a los KPI, análisis de causa raíz e independencia real de quien investiga (comités especiales si afecta a la cúpula).
• Cultura integrada en la operativa: compliance embebido en procesos y en la retribución, premiando la conducta íntegra y no solo sancionando.
• Formación y comunicación: el 52% sitúa la concienciación, formación y comunicación —junto a la gobernanza y el liderazgo— entre sus prioridades para los próximos dos años; formación «just in time» y adaptada al puesto, canales de consulta a demanda, seguimiento e informe a quien denuncia y auditoría independiente del canal.

Lectura para la prevención del acoso psicológico laboral (mobbing)

Los datos confirman el patrón que se observa en el acoso: el problema no es la ausencia de canal, sino la falta de seguridad para usarlo. Presión para no denunciar, miedo a la represalia y perjuicio para la carrera profesional, e inacción visible del liderazgo son exactamente los factores que permiten que una conducta hostil se prolongue. De ahí que una prevención eficaz exija tono real de la dirección, procedimientos independientes y fiables, medición de la cultura y formación aplicada a casos concretos, no solo una política publicada.

Fuente: EY Global Integrity Report 2024, EY Forensic & Integrity Services (junio de 2024). Resumen y traducción propios. Última edición disponible: no existen ediciones 2025 ni 2026 (informe bienal).